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国外公司科技创新特点和路径

文字:[大][中][小] 手机页面二维码 2016/9/29     浏览次数:    
 转载自 2016-09-21 中国机械工业年鉴

      1912年,经济学家熊彼特在专著《经济发展理论》中,首次提出了创新的概念。他认为,“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系,即“建立一种新的生产函数”,目的是为了获取潜在的利润。20世纪90年代,我国把“创新”一词引入科技界,形成了“知识创新”、“科技创新”等理念,进而发展到社会生活的各个领域,使创新的说法几乎无处不在。2012年底召开的十八大明确提出:“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑,必须摆在国家发展全局的核心位置。”20165月,中共中央、国务院印发了《国家创新驱动发展战略纲要》,从战略要求、战略部署、战略任务、战略保障等6个方面,全面谋划实施创新驱动发展战略。在国家创新体系中, 企业是科技创新的主体。

      国外创新型企业的一般特点:

      具有较强创新能力的公司通常都具有一些共同点,比如创新的企业文化和组织、最高管理层的大力支持、合理利用公司专利优势、注重项目组合管理、注重客户需求、严格的项目审核筛选和评价程序等。

        1. 创新的企业文化和组织

        根据波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)的研究,成功的创新型企业都把创新的理念融入企业文化之中,而且在企业管理中具有有利于科技创新的组织机构。

        企业领导层在引领创新过程中必须率先提出清晰的组织使命,并以此作为创新的衡量标准和决策依据。如果组织使命空洞无物或高不可攀,就无法在实际工作中得到有效执行。不仅如此,还要结合企业的组织使命,明确说明本企业重点的科技创新领域,以及所希望实现的创新类型。公司各级业务单元的负责人都必须大力支持创新项目,并把创新视为本部门的一项重要工作,而不是“创新部门”的工作。创新计划要以解决公司经营发展所面临的具体问题作为明确目标。

        越来越多的公司在创新和产品开发方面采用集权的组织形式,也就是由一个集权的组织开展科技研发并向具体业务部门提供新产品和服务。比较极端的公司会把整个公司作为一个“创意实验室”, 苹果、谷歌公司就是其中典型。谷歌鼓励员工拿出其工作时间的20%来思考自己的创意,3M公司(原明尼苏达矿业制造公司)允许员工可利用自己 15%的工作时间开展自己选择的科研项目。更多的公司则是组建一个专门的创新实体,从事科技研发并直接向总裁汇报,公司高层对其研究机构提供包括资金和时间在内的全方位支持。同时,公司积极营造创新氛围,鼓励员工深入思考创新问题并积极参与创新计划,对于员工提出的“创意”及时给予反馈。

        2. 管理层大力支持创新

        最高管理层对创新的态度决定一家公司的创新轨迹。具有较强创新能力的公司大都强调最高管理层,尤其是董事长或CEO的态度对创新的作用。以三星公司为例,领导人Kun-Hee Lee以致力于创新而闻名,近年来更因其主导的从平板科技向智能装备再向保健领域成功转移的创新战略而声名远播。Lee注重培育奇思妙想,并大力推动重大技术进步。1993年三星启动了“新管理项目”,对公司的文化、系统和运营方式进行了根本性的变革,使公司的发展从以产品数量和成本驱动为主转变为以产品质量、设计和研发驱动为主。公司在研发方面投入大量资金,培养了大批高水平人才, 引进了高效的全球化管理系统,从而使三星在全球电子和信息市场迅速占得先机。公司能敏锐辨别可开辟全新市场的新产品,平板电视和智能手机既是两例,在这两个产品的研发上,三星均投入了巨额资金和人力物力。尤其是智能手机,是公司结合手机与平板电脑功能创意的产物,领导层的成功决策使三星成为全球首屈一指的智能手机制造商。管理层向全公司推行“不满足于现状,不惧任何改变”的文化理念。公司不断求新求变的创新努力则是这一切背后的原动力。

        3. 重视专利管理及应用

       保护专利权意味着保护一种工艺或产品的专有权,这是各行业长期以来都在推行的策略。但对公司创新能力的研究表明,真正智慧的公司,对专利的态度不仅仅是保护和垄断,而是不断将专利转化为市场竞争力。以IBM为例,从2005年至今,IBM 一直名列波士顿咨询公司全球最具创新能力公司排名前10(该咨询公司2005 年起,每年通过问卷调查和综合评比的方式评选出当年全球最具创新精神的公司),且连续20年是获美国专利最多的公司,2012年专利件数达6478件。据2012年的一项研究,IBM将其2007年所获专利的近40%都进行了转让。对IBM而言,创新、成长和专利是相辅相成的,公司非常重视专利管理及应用,专门成立了专利管理中心,由兼具技术和法律专业知识的律师负责管理,这些人从研发一开始就参与其中并追踪整个研发过程,以确保个别业务与总业务间的协调和优先次序的合理排列,以产出更适应于市场需要的专利。IBM 此举取得了非常好的效果,公司通过专利出售和转让获利颇丰,且以年均6%的速度增长,截至2012年,已经达到5.75亿美元,这还不包括定制研发专利获得的5亿美元。

       4. 合理管理创新项目组合

       公司的创新能力还取决于对创新项目组合的管理。既要通过评价创新项目的潜力对其进行优先排序,把有限的资源投放到潜力较大的项目上;又要设计相应的管理程序,在某些创新项目不再具有前景时及时将其终止。创新项目管理能力较强的公司通常注重创新项目未来和长期的优势,积极有效地管理渐进式创新和重大创新项目组合。以BMW为例,该公司在2013年全球最具创新精神的公司排名中名列第九,就是依靠一套精细的组合管理和创新战略实现的。公司专门成立了一个小组管理创新项目组合,对每个创新想法从其产生之日到项目成型再到成果应用进行全过程管理,灵活机动地终止不佳项目,以便更好地利用有限的资源,减少损失,将最有潜力的项目推进下去。

       5. 注重客户需求

       所谓注重客户需求,是以客户为导向,让客户融入创新过程中的工艺理念设计和决策,这样做的好处是确保创新产品进入市场后不遇冷,有需求;与客户保持密切接触,还可避免不必要的、超出客户需求和支付能力的高成本设计。以宝洁公司为例,2013 年,宝洁在全球最具创新精神的公司榜单上的排序升至23位,这与其注重客户需求不无关系。宝洁每年都投巨资开展客户基础研究,在近100个国家开展了 2 万项涉及500万客户的研究。宝洁认为,创新需要创造力,也需要合作,这里的合作,主要是指与客户的合作。

        6. 优化项目审核标准和程序

       创新能力较强的公司在审核项目时更注重遵循清晰、透明的决策标准程序,重视团队合作,确保团队成员间有效交流。仍以宝洁为例,为了使创新具有系统性、可靠性、可复制且不可或缺性, 公司有一套严格的四级审核程序,分别为创意征集、筛选、设计和启动。在创意征集阶段,公司从 包括客户、零售商、供应商和其他合作伙伴在内的各种渠道获取创意,投入小额资金,检验创意的可行性;在筛选阶段则需要审慎决策,把人力和财力投向最有前景的创意,不太可能成功的创意则 被放弃,这一阶段被放弃的创意非常之多;第三阶段则主要是设计和质量控制,产品研发、营销、 生产、工程、财务、设计及其他职能部门多学科多部门合作,制定方案,促其达到成功标准,再通过虚、实检验,将合格的方案推进到第四阶段,即启动阶段。此阶段涉及零售分销、定价、客户测试、重复购买及最终的销售和盈利。靠这样的创新管理体制,宝洁公司定期向市场推出新产品,不断获得成功。

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